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鸿蒙智行被造车新势力视为市场上的“最强对手”,在他们看来,不是问界或余承东如何,而主要是华为公司很强。
当然,问界的成功跟余承东有很大关系,从手机业务到汽车业务,余承东都是从低谷做起,然后迅速做成功,进入行业的第一梯队。
从成功走向成功,这不是一般人可以做到的。特别是汽车这种行业,门槛高,形势复杂,市场竞争激烈,是“特别专业”的领域,哪怕你是大公司,要入行也要付出代价。
在2019到2020年的时候,谁对华为有信心呢?余承东四处找车企谈合作,有进展,但无法达成预期,最后是找到了重庆的赛力斯,后来就有了AITO问界的异军突起,华为算是在业界一炮打响了。
而当我们复盘这个过程就会知道,如果没有华为的平台支撑,没有确定的战略路线和组织资源,那余承东再厉害也不可能用这么短的时间取得成功。
众所周知,华为最初是做交换机这种通讯设备的厂商,后来又做运营商业务,然后是企业业务和消费者业务,突破了B端到C的端的界限。
现在的华为既有自己的基本盘ICT基础设施业务,又有现金流强的终端业务,还有云计算和数字能源业务,以及智能汽车解决方案业务。但这些业务其实是在一个“主航道”内的,华为对自己的定位就是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商。
我们的本质是“农民”,最大的优点是种地。从事基础研究就如同刨地。也可能种玉米时,插种了一些大豆;种水稻时,稻田里养了一些鱼;但本质没变,仍在主航道上。
罗马不是一天建成的,平台也不是一天可以造出来的。大概从2000年时期,任正非就强调华为必须均衡发展,“在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。”任正非表示,弥补短板是公司持续生存的保证:
“要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。”
所以,华为成为能力全面且出众的“六边形战士”也有个长期的过程。
哪怕做鞋子做袜子,华为也能打造出世界级品牌。
中国其实没有几个企业真正懂得如何去做世界级品牌,在余承东看来,华为有经验有能力,哪怕是去做鞋子袜子,也都能打造出世界级的品牌。
他强调的就是华为的综合实力和平台优势,这跟数年后孟晚舟的一句话是遥相呼应的,“华为最大的财富是人才存储、思想存储、理论存储、工程存储、方法存储、内部流程管理高效有序储存……这些才是财报背后,华为的真正价值。”
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